O Novo Varejo de Luxo

Escrito por Fernanda Balieiro, do Portal NO Varejo

O poder aquisitivo do consumidor está mudando e, com isso, o varejo brasileiro também precisa mudar. Essa é a proposta de Carlos Ferreirinha, presidente e fundados da MCF Consultoria e Conhecimento. No Brasil de antigamente, os varejistas achavam que as marcas mais relevantes tinham um espaço exclusivamente na cidade de São Paulo. Hoje, a região nordeste já é considerada um grande player.

Há 50 novas marcas entrando no mercado brasileiro e quem será capaz de apresentar uma surpresa que mude o diálogo com esses consumidores? Os varejistas que se inspirarem nesse luxo internacional, cada vez mais presente em nosso mercado. Ferreirinha explica: “A ideia é criar novos mecanismos e fazer adaptações, já que não é possível proporcionar o mesmo luxo”.

Ele ilustra o conceito com um exemplo prático, o de nossas farmácias, antes verdadeiros purgatórios, sem qualquer atrativo para o consumidor: “A farmácia no Brasil está elevando seu patamar em um movimento premium. Antes ela cheirava injeção, era espaço apenas para doente e remédio. Hoje você mal começa a comprar e já há alguém oferecendo massagem, tratamentos, cosméticos. Você melhora na hora!”.

Essa “premiunização”, isto é, elevação do ordinário para o extraordinário é tida como a estratégia para o novo varejo. Antes postos de gasolina, hoje a comodidade de abastecer o carro e comprar lanches, bebidas e outros itens em lojas de conveniência, amanhã, café servido pelo frentista enquanto você enche o tanque. “Não precisa se tornar luxo, mas a empresa varejista pode oferecer elementos de luxo para se apresentar ‘travestida’ e atender melhor ao consumidor”, expõe.

Já foi o tempo em que o melhor produto com o menor preço era o que valia para o consumidor. Como sair desse diálogo do produto e do serviço? Despertar e ativar percepções. Algumas marcas como C&A, Havaianas, O Boticário e Melissa foram citadas pelo palestrante devido à forte mudança de estratégia de divulgação e imagem, o que agregou novo valor a seus produtos. “Comportamento de consumo não é matemática, é uma resultante de valores e experiências. Vejo a necessidade de capacitação de nossos gestores de marcas e de novos produtos para essa nova demanda”, Ferreirinha conclui.

Texto extraído de http://www.portalnovarejo.com.br/design/noticias/design-no-varejo/novo-varejo-de-luxo

Como fazer o recrutador trabalhar por você

Manter perfil atualizado em redes sociais ajuda. Estabelecer contato constante com o headhunter também é uma estratégia poderosa

Algumas atitudes simples aumentam as chances de o headhunter se lembrar de você quando pintar uma vaga.

São Paulo – Não, ele não trabalha para você, mas pode mudar a sua vida com uma nova oportunidade de emprego. A função do headhunter é encontrar o candidato com perfil certo para uma vaga específica. Quem contrata os serviços do recrutador é a empresa, não o candidato em busca de uma nova posição no mercado de trabalho.

Partindo do princípio de que o recrutador está do outro lado da equação, fica mais fácil entender que, muitas vezes, ele não vai ajudá-lo. No entanto, alguns aspectos podem aumentar as chances de você ser lembrado quando uma oportunidade aparecer. Confira o que dizem os headhunters consultados por Exame.com

1 Atualize o perfil no LinkedIn

Além de um currículo bem feito, um perfil atualizado com frequência na rede social é uma poderosa estratégia. “A gente tira muita informação de lá, principalmente de perfil de candidato”, diz Bruno Lourenço, consultor da Hays.

Paulo Mendes, sócio fundador da 2GET concorda, mas faz uma ressalva. “ Saiba que o headhunter pode encontrar outros 5 perfis iguais ao seu”, diz, lembrando que essa é apenas uma das ferramentas necessárias.

Portanto, não deixe escapar nada, desde uma mudança de emprego até uma nova especialização concluída para tentar se diferenciar. Vale lembrar que as postagens novas aparecem para todos os seus contatos. Por isso, manter-se ativo no LinkedIn é essencial para estar sempre em evidência.

2 Tenha uma grande empresa no currículo

Quem participa de processos seletivos sabe: ter uma passagem por uma grande empresa é um chamariz. “Multinacionais são vitrines”, diz Lourenço. Na opinião dele, isso acontece porque, geralmente, os funcionários são submetidos a níveis de desafios muito elevados neste tipo de companhia.

Mas é a trajetória dentro da empresa que pode ser decisiva, na opinião de Mendes. “Tem que ter uma evolução”, explica. Ficar muito tempo na mesma função pode ser um tiro no pé, mesmo em uma grande empresa.

“Indica acomodação. Quando vejo um perfil de uma pessoa que está há 10 anos na mesma cadeira, deleto. Nem olho”, diz o especialista da 2GET. Quanto mais desafios a pessoa tem, mais chances de se adequar em uma nova posição, acreditam os especialistas.

Para Paulo Mendes, a grande dica é se adiantar. “Na hora que pintar um projeto bacana, tem você e mais um milhão de pessoas querendo falar com ele”, explica.Por isso, o ideal é construir um relacionamento com o recrutador quando não está precisando dele.

4 Mantenha-se na mente do headhunter

O relacionamento deve ser constante. “A relação deve ir além da procura por emprego”, diz Lourenço. De acordo com ele, trata-se de uma via de duas mãos.

“Troco muita informação de mercado com as pessoas”, diz o headhunter. Ele conta que é comum receber ligações de pessoas que já ajudou a conseguir uma nova posição no mercado para conversar sobre temas não relacionados à procura de emprego.

O sócio fundador da 2GET concorda: “Mantenha o headhunter a par do que está fazendo, de novos projetos que vai participar”, recomenda.

Tenha em mente: pessoas que entram em contato frequentemente são lembradas com mais facilidade. Não importa o quão inesquecível você se considere. Quando surgir uma oportunidade, o recrutador vai pensar primeiro em quem está mais próximo.

Ajudar o headhunter também é uma dica. “Conta a favor. Aqui na 2GET, a gente até divide os honorários do projeto com pessoas que nos indicam profissionais que acabam sendo contratados”.

A vaga pode não ter o seu perfil, mas pode ser perfeita para um conhecido seu. Se der certo, as chances de o headhunter se lembrar de você aumentam bastante.

5 Demonstre interesse

Candidatar-se a uma oportunidade por meio de um site de recrutamento é, sem dúvida, uma facilidade. Mas, o caminho mais fácil nem sempre é o que traz resultados imediatos.

“O candidato que preenche o cadastro pelo site, deve ligar para o recrutador para saber se aquela vaga tem mesmo o seu perfil”, recomenda Lourenço. Demonstrar que está interessado, com certeza, vai contar a seu favor.

Para ter mais chance de conseguir falar com o headhunter, se você ainda não o conhece, tente buscar alguém que faça esta ponte. “Isso encurta o caminho”, explica. Pode ser difícil que ele atenda você sem conhecê-lo. Mas se algum conhecido mútuo faz o meio de campo as chances de sucesso são bem maiores.

 

Fonte: Exame.abril.com

Precisa-se

Precisa-se
De pessoas que tenham os pés na terra e a cabeça nas estrelas.
Capazes de sonhar, sem medo de seus sonhos.
Tão idealistas que transformem seus sonhos em metas.
Pessoas tão práticas que sejam capazes de tornar suas metas em realidade.
…Pessoas determinadas que nunca abram mão de construir seus destinos e arquitetar suas vidas.
Que não temam mudanças e saibam tirar proveito delas.
Que tornem seu trabalho objeto de prazer e uma porção substancial de realização pessoal.
Que percebam, na visão e na missão de suas empresas, um forte impulso para sua própria motivação.
Pessoas com dignidade, que se conduzam com coerência em seus discursos, seus atos, suas crenças e seus valores.
Precisa-se de pessoas que questionem, não pela simples contestação, mas pela necessidade íntima de só aplicar as melhores idéias.
Pessoas que mostrem sua face serena de parceiros legais, sem se mostrar superiores nem inferiores, mas… iguais.
Precisa-se de pessoas ávidas por aprender e que se orgulhem de absorver o novo.
Precisa-se
Pessoas de coragem para abrir caminhos, enfrentar desafios, criar soluções, correr riscos calculados sem medo de errar.
Precisa-se de pessoas que construam suas equipes e se integrem nelas.
Que não tomem para si o poder, mas saibam compartilhá-lo.
Pessoas que não se empolguem com o seu próprio brilho, mas com o brilho do resultado alcançado em conjunto.
Precisa-se de pessoas que enxerguem as árvores, mas também prestem atenção na magia da floresta: que tenham a percepção do todo e da parte.
Seres humanos justos, que inspirem confiança e demonstrem confiança nos parceiros, estimulando-os, energizando-os, sem receio que lhe façam sombra e sim se orgulhando deles.
Precisa-se de pessoas que criem em torno de si um ambiente de entusiasmo, de liberdade, de responsabilidade, de determinação, de respeito e de amizade.
Precisa-se de seres racionais. Tão racionais que compreendam que sua realização pessoal está atrelada à vazão de suas emoções.
É na emoção que encontramos a razão de viver.
Precisa-se de gente que saiba administrar COISAS e liderar PESSOAS.

Precisa-se urgentemente repensar um novo ser!

Um Livro em 5 Min: Em Busca da Excelência

Nesta semana, trazemos mais um clássico: In Search of Excellence, de Tom Peters. Entenda como a disposição em perseguir a excelência nos mínimos detalhes pode revolucionar seu negócio.

Empresas americanas de sucesso
a. Tenha obsessão pela qualidade e altos padrões de serviço prestado.
b. Acerte o básico e então parta para a excelência.
c. Você não conquista a excelência sem envolver todos da empresa.

O modelo racional
a. Planeje considerando que irá executar.
b. Ame o produto que faz e o conheça melhor que qualquer pessoa.
c. A excelência tem a ver com lealdade, treinamento intenso, identificação com o sonho da empresa e relacionamento humano entre líder e liderados.
d. Trate sua equipe como o recurso mais valioso que você possui.
e. Planejamento e racionalização teriam impedido a invenção das melhores tecnologias da humanidade.
f. Avanços ocorrem apenas quando se constrói algo. Prototipe. E cedo.
g. Ao se deparar com um problema, mobilize recursos e os resolva na hora, de uma vez.
h. Interaja, teste, tente, falhe, se comunique, aprenda, mude a direção, se adapte, modifique e pense fora de padrões e convenções.
i. Gerenciar deve consistir em achar um caminho, tomar decisões e implementá-las. A maioria dos gerentes apenas toma decisões.

Pessoas esperando por motivação
a. Construa processos que façam as pessoas sentirem-se vencedoras.
b. Rotule um homem como um fracassado e ele passará a agir como um.
c. Associação com o sucesso no passado gera persistência, motiva e leva à superação.
d. As pessoas querem estar em times vencedores, sentir-se parte de uma unidade e sentir um mínimo de controle sobre seu destino.
e. Foque em poucos valores e objetivos.
f. Insista em comunicação interna breve e sem complicações.
g. Mais que dois objetivos não é objetivo.
h. Adquira um rico vocabulário de padrões, a partir de estudo e muita prática.
i. Críticas não-construtivas ensinam às pessoas apenas como evitar a crítica, ao invés de motivá-las a fazerem melhor.
j. O reconhecimento deve ser imediato e específico.
k. Recompense pequenas vitórias.
l. Reconhecimento inesperado é mais eficaz.
m. Pessoas correm mais umas contra as outras do que contra o relógio.
n. As empresas excelentes estabelecem valores centrais e permitem que seus colaboradores alcancem o seu melhor dando a eles liberdade, desde que esta não transgrida os valores.
o. A cultura de executar leva ao aprendizado rápido, adaptação, flexibilidade e comprometimento.
p. Fortaleça a mitologia para que as pessoas saibam como agir.
q. Os interesses da empresa e dos colaboradores devem ser os mesmos.
r. O líder deve ser o modelador de valores, o exemplo, o fazedor. Ele deve dar suporte à busca conjunta de propósito da empresa e colaboradores.
s. Se as pessoas tiverem a mínima sensação de controle sobre seu futuro, elas farão as tarefas que geram impacto sobre sua situação.
t. O líder faz as pessoas ao seu redor sentirem-se mais poderosas, ele deve ser um arquiteto social.

Gerenciando a ambiguidade e os paradoxos
a. O líder deve garantir a qualidade da comunicação, estimular a melhoria nos esforços essenciais e difundir propósito.
b. A liderança vai além da eficiência quando estabelece a missão básica e cria um organismo social capaz de atender essa missão.
c. Cuidado ao persistir em comportamentos que obedecem a paradigmas errados ou ultrapassados.
d. O líder experimenta mais, estimula as pequenas falhas que levam ao aperfeiçoamento, mantém as coisas pequenas e simples, interage com clientes, encoraja a competição interna e mantém um ambiente rico em informação.
e. Não tente aprender com ações sem agir.

Vocação para agir
a. Na 3M, as pessoas se reúnem apenas se for para resolver as coisas.
b. A regularidade e proximidade do contato das pessoas em torno de um centro de valores faz com que elas automaticamente tenham hábitos produtivos.
c. Insista na informalidade na comunicação.
d. Tire a gerência do escritório, faça com que interajam com público e subordinados.
e. Estimule pequenos reconhecimentos em todos os níveis da empresa e gere motivos para que as pessoas troquem informações.
f. A filosofia corporativa japonesa consiste em identificar e resolver, imediatamente, os problemas que surgem, não importa seu tamanho.
g. Equipes de inovação e novos produtos devem ter no máximo sete pessoas.
h. Equipes vitoriosas são temporárias e compostas por voluntários, que estabelecem suas próprias metas.
i. Trabalhe seu planejamento em períodos cada vez menores.
j. A criatividade é fruto da abstração aprimorada. Prototipe para poder evoluir de abstração em abstração.
k. Experimentação é a chave para aprendizado barato.
l. Não abandone uma ideia até que você tenha experimentado ela.
m. A complexidade muitas vezes esconde a inabilidade das pessoas em criar soluções simples.
n. Os objetivos de sua empresa devem ser entendidos como atividades.

Perto do cliente
a. Brigue por seus clientes, para que eles tenham sempre o melhor.
b. Uma vez por mês, faça com que gerentes e diretores façam ligações para vender seu produto.
c. Dê suporte e valorize seus vendedores, faça com que eles se sintam essenciais ao sucesso da empresa.
d. Mantenha e estimule um diálogo aberto sobre a qualidade de seus serviços, sempre visando a excelência.
e. Problemas na prestação do serviço merecem atenção e solução imediatas.
f. Promessas ao cliente devem ser mantidas independente do quanto possam custar à empresa.
g. Orientar um negócio ao bem-estar dos clientes é a melhor forma de motivar sua equipe.
h. Falhas na qualidade são coletivas. Conquistas notáveis devem ser creditadas individualmente, em cerimônicas específicas.
i. O controle de qualidade deve estar intrínseco à equipe de desenvolvimento.
j. Considere um insulto receber um produto mal feito.
k. Não empregue vendedores e sim solucionadores de problemas.
l. Seja mais orientado pelo foco no cliente do que pelo custo, lucro ou tecnologia.
m. A filosofia 3M: encontre um nicho, domine-o por completo e vá para o próximo.
n. Se você não encontrar clientes dispostos a trabalhar com você desde o início do projeto, você estará destinado ao fracasso.
o. As melhores empresas são as melhores ouvintes.

Autonomia e empreendedorismo
a. Cultive e incentive os campeões de seu time, aqueles que persistem obstinadamente em uma ideia, até que ela funcione.
b. É irresponsável estimular a criatividade sem ação.
c. A probabilidade de acertar é grande se você tentar várias coisas.
d. Garanta que seus projetos tenham ao menos 20 versões na fase de prototipação, essa é a taxa mínima para o sucesso.
e. Crie um ambiente que faça com que seus campeões se sintam o que eles realmente são, heróis.
f. Aumente as chances para que ideias sejam trocadas em situações do cotidiano. Crie ambientes comuns e dote-os de materiais próprios para a geração de ideias.
g. Quanto mais fisicamente próximas as pessoas estiverem, maior será a troca de ideias entre elas.
h. Se você não está cometendo erros, não está tomando decisões.
i. Pilares de suporte ao campeão: tempo total dedicado ao projeto, voluntários de todas as áreas necessárias e garantia de estabilidade, crescendo conforme o projeto se desenvolve.
j. O ônus da prova deve recair sobre quem deseja interromper o projeto.
k. Não impeça a criação de um produto pelo suposto baixo potencial de mercado.
l. Prove líderes de projetos visionários, reduzindo sua equipe aos poucos. Se ele persistir, de fato é um líder diferenciado. Com o sucesso, remonte o time.
m. Tenha um foco intenso em manter a burocracia mínima.
n. Elimine sua ignorância por meio de testes e conhecimento do usuário ao invés de acumular papel.

Produtividade através de pessoas
a. Trate as pessoas como o principal fator de aumento da produtividade e qualidade de seus produtos.
b. Esteja disposto a treinar as pessoas, estabeleça expectativas e cobre resultados de acordo, dando a elas autonomia, apoiando-as na conquista dos seus objetivos.
c. A filosofia da empresa deve estar evidente até mesmo na forma como as pessoas falam entre si.
d. Faça com que as pessoas sintam-se queridas e necessárias.
e. Gerentes devem ser selecionados por sua capacidade em gerar entusiasmo autêntico.
f. Aquilo em que sua empresa acredita deve ser tão forte que as pessoas saibam intuitivamente qual o comportamento correto. Deve haver uma atmosfera clara formada em torno da filosofia.
g. Nunca pare de perguntar aos seus clientes e colaboradores o que eles pensam para nunca parar de aprender.
h. Pergunte às pessoas como elas acham que poderiam desempenhar melhor seu trabalho.
i. Gerentes devem estar fora do escritório, treinando e executando.
j. Persiga a reputação de fazer bem os detalhes que importam.
k. Se as pessoas de sua empresa fazerem juntas algo uma vez por dia, aos poucos você terá uma unidade corporativa incrível.
l. Símbolos e linguagens próprias fazem com que as pessoas adotem novos comportamento, que levam a novas conquistas, que por sua vez, reforçam o repertório comum.
m. O grande ponto de mudança é quando você move escala acima a massa média de colaboradores em direção aos primeiros passos da excelência.
n. Gerência demais cria distração e tarefas inúteis, que só existem para justificar a existência da própria gerência.
o. Comprometa-se emocionalmente em ser o melhor em algo. Torne isso pessoal.
p. Conheça seus colaboradores, o que se passa em sua família, quais seus anseios e objetivos.
q. As pessoas conseguem ser quem realmente são apenas em pequenos grupos.

Mão na massa, orientados por valores
a. Quão bem sua empresa desperta o melhor das pessoas?
b. Mitos são construtores da instituição. Liderança criativa é construir empresas por meio de pessoas e recursos, gerando um organismo que fortalece valores duradouros e autênticos.
c. Colecione mitos e histórias que reforcem as crenças centrais de sua empresa.
d. Inspire ainda mais as pessoas na base da pirâmide organizacional de sua empresa.
e. Algumas características em comum nas crenças de grandes empresas:
– Ser o melhor.
– Valorizar detalhes e executá-los com perfeição.
– Acreditar no potencial e valor das pessoas.
– Ser muito superior na prestação de serviços.
– Inovar a qualquer custo, sendo tolerante a falhas que levam ao sucesso.
– Reforçar a comunicação espontânea e o contato entre as pessoas.
– Gerar lucros e crescimento sustentável.
f. Contrate os melhores e crie um ambiente onde as pessoas possam errar e crescer.
g. Líderes criativos devem ser capazes de trabalhar no nível mais alto de abstração e ainda assim cuidar como ninguém dos detalhes.
h. Escute as pessoas, seja acessível e mantenha as pessoas informadas, especialmente naquilo que diz respeito a elas.
i. Você não vai conquistar nada se não se divertir enquanto o faz.

Forma simples, equipe enxuta
a. A não ser que realmente seja necessário ficar na empresa, seus colaboradores devem estar na rua, entendendo seus clientes.
b. Faça com que seus colaboradores tenham que usar o produto que fabricam.
c. Ser pequeno é o principal requisito para evoluir.
d. Esteja disposto a:
– Reduzir ou dividir seu time, assim que o tamanho se tornar um empecilho para a comunicação e a criatividade.
– Trocar o time (ou parte dele) responsável por um produto, gerando ganhos com uma nova visão sobre o trabalho desenvolvido.
– Reunir os maiores talentos da empresa para a conquista de grandes desafios.
– Mudar tudo, menos os valores centrais da empresa.

Capacidade simultânea de ser firme e flexível
a. A busca incessante e intensa pelo melhor deve estar presente em cada colaborador.
b. A autonomia é resultado de disciplina (valores compartilhados). A disciplina possibilita o escopo da atuação dos colaboradores.
c. Concentre-se em construir e expandir, e não restringir e controlar.
d. É essencial que todos na sua empresa queiram ser o melhor em algo, não importa o quê.

Playing For Change

Playing for Change é um movimento de multimídia criado para inspirar, conectar, e trazer paz ao mundo através da música.

A idéia do projeto surgiu da crença de que a música tem o poder de atravessar fronteiras e superar a distância entre as pessoas. Sejam as diferenças geográficas, políticas, econômicas, espirituais ou ideológicas, a música tem o poder universal de transcender e unir a todos como um só povo.
Construímos um estúdio de gravação móvel, equipado com alta tecnologia usada nos melhores estúdios, e viajamos para onde a música nos levava

Ao longo do projeto, decidimos que não era suficiente apenas gravar músicas e divulgá-las para o mundo; queríamos criar uma maneira de retribuir tudo que os músicos e suas comunidades haviam compartilhado conosco. Em 2007 criamos a fundação Playing for Change, uma empresa sem fins lucrativos cuja missão é fazer exatamente isso.

O último capítulo no movimento Playing for Change foi a Banda PFC.
Formada por músicos vindos dos 4 cantos do mundo, este grupo de talentos incríveis demonstrou o poder de transformação, possível quando nos uníssimos. Quando audiências vêm e ouvem essa banda composta por músicos que viajaram milhares de quilômetros, unidos em propósito e coro em um só palco, todos se sentem tocados pelo poder de união da música.

E agora, todo mundo pode participar dessa experiência transformadora que é o Movimento Playing For Change. Divulguem e compartilhem a mensagem;  Juntos, vamos conectar o mundo através da música!

Esse projeto representa a força da união em prol de uma causa!!

Stand By Me | Playing For Change | Song Around The World from Concord Music Group on Vimeo.

Etapas da Venda – PDV

Treinamento fornecido pela www.consultive.com.br, empresa que presta consultoria as principais empresas do varejo/ moda do país.

 

Etapas da venda

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Na Mudança, a tecnologia é um commodity… A estratégia é uma arte!!!

Reza a lenda…

Na área de gestão de negócios até muito pouco tempo atrás (duas ou três, talvez quatro décadas), as empresas do varejo de um modo geral, e quiçá as de moda, eram totalmente dominadas e pilotadas pelos tecnocratas financistas de plantão. Estes eram a “bola da vez” nas corporações; gente esta que registrava, calculava e controlava com louvor os resultados possíveis de valor das transações comerciais e, com isso, delineavam com precisão o presente e o futuro (futuro?) imediato das empresas. Tudo era sempre igual e “no vamo que vamo” dava certo mesmo, acredite se quiser…

Porém, tudo mudou. O mercado mudou. O lifestyle mudou. O cliente mudou. O comportamento de uso mudou. A vida mudou. Graças a T.I. (Tecnologia da Informação) e a V.G. (Velocidade da Globalização) o mundo ficou manjado. É certo que todos sabem, no planeta em tempo real, tudo o que todos curtem, tudo o que todos usam, tudo o que todos têm.

Resta saber se a indústria mudou, se o varejo mudou, se a empresa mudou, se a comercialização mudou, se a comunicação mudou, se o produto mudou, se a gestão mudou e, especialmente, se as nossas cabeças, enquanto empresários, mudaram. Os tempos, estes sim, mudaram e com eles a necessidade premente da mudança na maneira de pensar e agir do comando das corporações empresariais. Hoje em dia (conclusão óbvia), quem dá as cartas nas empresas são os pragmáticos estrategistas, pois estes é que foram eleitos pelo mercado como sendo os personagens principais do contexto econômico. Os financistas, extremamente competentes na sua área de atuação, se transformaram, pouco a pouco, em gestores administrativos operacionais. Ainda que importantes, sem dúvida, saudosistas e tradicionalistas que são, na carona, e atualmente rotulados de back office (salvo raríssimas exceções, é claro), contrariam o vedetismo dos tempos de outrora.

Final dos tempos? Penso que (ainda) não. Pressinto, sem presunção alguma, que estaremos vivos ainda para podermos presenciar outras radicais mudanças na maneira de pensar e agir do mercado e daí a imposição de mudanças nas empresas como um todo, sendo que as do varejo, e especialmente as de moda, com certeza, também estarão nesse barco. E sabe por quê? É simples. Inversão total de valores… Quem direciona mesmo o mercado, hoje em dia, é ele, o todo poderoso “consumidor final” (cliente, para os íntimos). E sabe qual é o mote dele quando sai às compras? “Me encante e eu te observarei… Me emocione e eu te perceberei… Me seduza e eu me entregarei…”. A conclusão, portanto, é obvia e ululante: Quem não adotar a mudança estará fora do jogo!

Entra em campo, a partir daí, um novo personagem. O seu nome é Visão Estratégica do Futuro com base na tecnologia, é claro, até o talo. Porém, todo cuidado é pouco. Há quem afirme, sem medo de errar, que visão sem ação é sonho; ação sem visão é delírio. Concordo em gênero, número e grau… A tecnologia é o caminho. A estratégia é o veículo. O Resultado de Valor é o objetivo final.

Uma nova realidade sob uma nova gestão…

Felizmente, está surgindo no varejo (no de moda idem) uma geração de gestores de alma nova e limpa, revolucionária até, mas sem vícios, cujo foco prioritário fica por conta das análises e avaliações de valor advindas de processos integrados eletronicamente (a tecnologia da informação explica), em contraste absoluto com os tradicionais e manjados “lançamentos” contabilizáveis nas chatérrimas e intermináveis planilhas de custos que sinalizavam tarefas e dados específicos mais parecendo um balancete de auditoria fiscal. Um porre de verdade verdadeira, porém, ainda existente em centenas de empresas pelo Brasil afora, infelizmente.

A realidade passa, obrigatoriamente, a ser outra bem diferente… O desafio é: saberemos identificar, através das novas ferramentas tecnológicas de ponta, quais os atributos e/ou atividades que agregam, realmente, valor de resultabilidade à empresa? Se sim, o que agregam, quando agregam, quanto agregam e como agregam? Mais do que isso… Saberemos identificar o custo do não desempenho de certas atividades e não apenas o custo (não seria valor?) do desempenho de ações outras? Saberemos quanto o resultado final poderá valer se advindo do processo estratégico e veloz da metodologia a la BSC (Balanced Scorecard) e não mais quanto custa para a empresa executar ações específicas de controle operacional? Saberemos dizer se a nova gestão, baseada na premissa do dever|saber (para daí saber|fazer para daí fazer|fazer, para daí fazer|ganhar, para só daí ganhar|render) irá capturar a noção de valor, noção esta atualmente, disseminada de fora-pra-dentro (do mercado para a empresa) e não mais oriunda de dentro-pra-fora (da empresa para o mercado)? Saberemos conviver com a velocidade espantosa da tecnologia para isso tudo e/ou tecnologia para aquilo outro? Saberemos conviver com a necessidade espantosa da estratégia para isso tudo e/ou estratégia para aquilo outro? Saberemos gerar e gerir o varejo de moda como arte e não como commodity?

Acontece que a dupla T.I. (Tecnologia da Informação) em parceria com a V.G. (Velocidade da Globalização), responsáveis diretos pelas mudanças, está ensinando, via “duras penas”, uma amarga e custosa lição às corporações de varejo. O dito popular de agora “Quem define o que é valor é o cliente, não mais ela, a empresa” está provocando convulsões e contorsões nos empresários de varejo. Sob a ótica dessa nova economia de mercado, tudo na gestão empresarial só tem sentido se tudo tem a ver com o processo de gerar valor em primeiro lugar para o cliente e, se possível for, para a própria empresa. Ironia ou não, a conclusão é simples: a tecnologia e a estratégia (responsáveis pela usina de valor) devem, portanto, ser analisadas, avaliadas e aplicadas conjuntamente até porque uma não vive sem a outra uma vez que são, paradoxalmente, gêmeas univitelinas. De, aparentemente, pares de opostos a, definitivamente, pares de aliadas, algo como “de braços dados como dois namorados”. Do perder|ganhar para o ganhar|ganhar. E, mesmo assim, essa conexão ou paridade de valores só terá resultância sob o comando da gestão de, basicamente, um único ícone numa nova realidade.

O futuro não é sobre tecnologia, é sobre estratégia…

Mas, convenhamos… Nem todos os gatos são pardos. O universo da Gestão Estratégica do Futuro é cruel, muito cruel. Vamos ter de entender, cedo ou tarde, e já não era sem tempo, que faturamento crescente, de fato, não quer dizer lucro crescente. Uma coisa é uma coisa, outra coisa é outra coisa. Vamos ter de entender, tarde ou cedo, a natureza íntima do que é gerar e gerir o resultado de valor. O velho axioma, desde os tempos do comércio sábio dos nossos avôs, nos faz lembrar que “vender muito não quer dizer, obrigatoriamente, vender bem”. Penso, então, que a estratégia está para o vender muito, assim como a tecnologia está para o vender bem. Hoje em dia o caminho mais curto para alavancar o valor é, sem dúvida, a estratégia em parceria com a tecnologia, ou melhor, uma proposta singular de valor (o muito e o bem juntos) é que passa a ser o centro das atenções no mercado de consumo como um todo – o de moda não é nada diferente, não mesmo. A bem da verdade, cada dia mais a tecnologia tende a se perpetuar como sendo um commodity enquanto a estratégia, cada vez mais, tende a se cristalizar como uma arte. A tecnologia é mecanicista. A estratégia é criativista (inventei esta expressão agora). A missão da tecnologia é baixar custo e o da estratégia é aumentar valor. Cada panela com a sua tampa, como já dizia minha mãe.

Quando menciono a estratégia, estou pensando num conceito relevante de negócio (algo como o core business de uma empresa), atual como nunca, porque é o que sempre definiu (e vai continuar definindo), enrustidamente ou não, o sucesso ou o fracasso de uma gestão empresarial. Enquanto a tecnologia está para uma empresa como uma ação de atributo obrigatório (ai de quem não tem), a estratégia se apresenta como uma ação de virtude obrigatória (ai de quem não é capaz).

O futuro, portanto, já não está mais apenas sob o comando das mãos dos tecnocratas (os administradores financistas, lembra?). Com certeza, o futuro (via de regra, construído no presente) já está também sob o comando dos neurônios dos estrategistas, mestres que são em exalar a razão travestida de emoção… Ademais, o que o cliente quer mesmo comprar e usar nos tempos de hoje já não é mais uma calça, uma camiseta, um vestido, uma bolsa, um sofá ou uma geladeira, um relógio, um óculos, uma gravata, uma echarpe de seda pura ou uma jóia de alto valor agregado e percebido. O que ele quer mesmo é comprar um momento de pura emoção: uma idéia, um status, um encanto, um estilo de vida, um símbolo de sucesso e poder (a marca) é o que ele quer, de fato, comprar (o intangível). Este cliente já não quer mais parecer “o outro”; ele quer, de verdade mesmo, parecer “um outro” (a semiótica explica) desde que “produzido” por um produto (o tangível) assinado por uma marca de prestígio emocional (personalidade + reputação + ressonância), numa loja de prestígio emocional, com um atendimento de prestígio emocional, para um comportamento de uso de prestígio emocional.

Penso até que, sofisma ou falácia à parte, curiosamente, no fundo no fundo, a emoção pró-uso é tão forte tão forte que impele o cliente a comprar o que ele não precisa, (até mesmo) na loja que ele não curte, com o dinheiro que ele não tem, para mostrar a quem ele não gosta aquilo que ele não é! Eu, hein!!!

É cruel, muito cruel…

O resumo conclusivo, cruel mesmo, é encarar o fato de que no varejo o valor agregado da tecnologia tende a um custo zero. Paradoxalmente (ou não), o valor percebido da estratégia tende a um custo infinito. O commodity é precificado (é tangível); a arte não tem preço (é intangível). A tecnologia (insumo que é) ficou manjada e invariavelmente, já faz parte da alma das pessoas em todo o mundo (quase todos) e, por isso mesmo, não surpreende mais, não mais arranca arrepios. É mesmice total…

A estratégia (produto acabado que é) rouba a cena e assina o espetáculo. Sendo assim, a tecnologia não pode servir mais de base para diferenciar nenhuma empresa e|ou marca no mercado de consumo. A estratégia sim. O que é da obrigatoriedade da tecnologia nunca será virtude. A da estratégia sim. A massificação é, sem dúvida, o caminho mais curto para a comoditização. A estratégia não. A imaginação (insumo da estratégia) é, com certeza, o caminho mais curto para a diferenciação – daí nasce a arte. A tecnologia não. A estratégia lidera; a tecnologia acompanha. A tecnologia constrói; a estratégia controla. A estratégia é para poucos; a tecnologia é para todos. A estratégia atende o desejo; a tecnologia atende a necessidade. A estratégia constrói o fato; a tecnologia administra o fato. A estratégia cria; a tecnologia faz. A estratégia sonha; a tecnologia realiza. A tecnologia registra; a estratégia sinaliza. A tecnologia cultua o óbvio; a estratégia cultua o design; A tecnologia racionaliza; a estratégia emociona. A tecnologia encanta; a estratégia seduz. A tecnologia é de Marte; a estratégia é de Vênus. A tecnologia faz sexo; a estratégia faz amor.

Quando o mais não seja…

Toda e qualquer empresa e|ou marca e|ou loja, independente de idade, fama e tradição, precisará se apresentar ao mercado como sendo exclusiva, diferenciada, única e irresistível, estratégica e tecnologicamente, para poder assim e só assim encontrar um lugar ao sol (este nasceu pra todos), ou melhor, um lugar à sombra (esta é a moradia dos competentes).

A Gestão Estratégica do Futuro é invisível aos olhos. A Gestão Tecnológica do Futuro não. Quem viver verá!!!   

por Edson D’Aguano

para World Fashion + Varejo